Feedback geben: Warum die meisten Teams zu wenig davon haben
„Kannst du mir mehr Feedback geben?"
Diese Bitte hören Tech-Leader ständig. Und trotzdem geben die meisten zu wenig Feedback – oder das falsche.
Das Problem: Feedback geben ist unangenehm. Es fühlt sich riskant an. Also vermeiden wir es oder verpacken es so sehr, dass die Botschaft verloren geht.
Warum Feedback so wichtig ist
Die Feedback-Gap
WAS MITARBEITER WOLLEN:
- Wissen, wo sie stehen
- Verstehen, wie sie sich verbessern können
- Anerkennung für gute Arbeit
WAS SIE BEKOMMEN:
- Jährliches Performance Review
- Vage Aussagen („Läuft gut")
- Kritik erst wenn es zu spät ist
Der ROI von gutem Feedback
| Ohne regelmäßiges Feedback | Mit regelmäßigem Feedback |
|---|---|
| Probleme eskalieren | Frühe Korrektur möglich |
| Mitarbeiter raten, was erwartet wird | Klare Erwartungen |
| Entwicklung stagniert | Kontinuierliches Wachstum |
| Überraschungen im Performance Review | Keine Überraschungen |
| Gute Leistung wird übersehen | Gute Leistung wird verstärkt |
Das Feedback-Paradox
JE SELTENER FEEDBACK:
→ Desto größer muss der Anlass sein
→ Desto schwieriger das Gespräch
→ Desto mehr Vermeidung
→ Desto seltener Feedback
(Teufelskreis)
JE HÄUFIGER FEEDBACK:
→ Desto normaler wird es
→ Desto einfacher das Gespräch
→ Desto mehr Vertrauen
→ Desto häufiger Feedback
(Tugendkreis)
Die zwei Arten von Feedback
1. Anerkennendes Feedback (Positiv)
Zweck: Gutes Verhalten verstärken, Motivation steigern.
SCHLECHT (vage):
„Gute Arbeit!"
BESSER (spezifisch):
„Deine Dokumentation zum API-Design war exzellent.
Besonders der Abschnitt zu Edge Cases hat mir geholfen,
potenzielle Probleme früh zu erkennen. Das spart uns
später viel Debugging-Zeit."
2. Konstruktives Feedback (Korrigierend)
Zweck: Verhalten ändern, Entwicklung ermöglichen.
SCHLECHT (angreifend):
„Dein Code ist schlecht."
BESSER (konstruktiv):
„Mir ist aufgefallen, dass die Funktion X mehrere
Verantwortlichkeiten hat. Wenn wir sie aufteilen,
wird sie testbarer und einfacher zu warten.
Was denkst du?"
Das Verhältnis
Forschung zeigt: Das optimale Verhältnis liegt bei etwa 5:1 (positiv zu konstruktiv).
WARUM?
ZU VIEL KONSTRUKTIV (1:1 oder weniger):
→ Demotivation
→ Defensive Haltung
→ Feedback wird abgelehnt
→ Verstärkt das [Impostor Syndrom](/de/blog/impostor-syndrom-ueberwinden)
ZU VIEL POSITIV (10:1 oder mehr):
→ Konstruktives Feedback wird nicht ernst genommen
→ Keine Entwicklung
→ Blind für eigene Schwächen
OPTIMAL (5:1):
→ Vertrauen als Basis
→ Konstruktives Feedback wird angenommen
→ Kontinuierliche Entwicklung
Framework 1: SBI (Situation-Behavior-Impact)
Das einfachste und effektivste Framework für Feedback.
Die Struktur
S - SITUATION: Wann und wo ist es passiert?
B - BEHAVIOR: Was genau hast du beobachtet?
I - IMPACT: Welche Auswirkung hatte das?
Beispiele
Positives Feedback:
SITUATION:
„Im Sprint Planning gestern..."
BEHAVIOR:
„...hast du die technischen Risiken klar benannt
und Alternativen vorgeschlagen..."
IMPACT:
„...dadurch konnten wir den Scope realistisch
planen und vermeiden eine Überlastung im Sprint."
Konstruktives Feedback:
SITUATION:
„Im Code Review heute Morgen..."
BEHAVIOR:
„...hast du den PR mit 'Das ist falsch, mach es
anders' kommentiert, ohne zu erklären warum..."
IMPACT:
„...das hat dazu geführt, dass der Junior-Entwickler
frustriert war und nicht wusste, wie er es
verbessern soll."
Warum SBI funktioniert
- Spezifisch: Keine vagen Aussagen
- Objektiv: Beobachtung, nicht Interpretation
- Nachvollziehbar: Empfänger versteht den Kontext
- Actionable: Klar, was geändert werden soll
Framework 2: COIN (Context-Observation-Impact-Next)
Eine Erweiterung von SBI mit klarem Aktionsschritt.
Die Struktur
C - CONTEXT: Worum geht es? Warum sprechen wir darüber?
O - OBSERVATION: Was habe ich konkret beobachtet?
I - IMPACT: Welche Auswirkung hatte das?
N - NEXT: Was erwarte ich als nächsten Schritt?
Beispiel
CONTEXT:
„Ich möchte mit dir über die Kommunikation im Team sprechen,
weil das wichtig für unsere Zusammenarbeit ist."
OBSERVATION:
„In den letzten drei Standups habe ich bemerkt, dass du
sehr kurz geantwortet hast – 'läuft' oder 'alles gut' –
auch wenn ich weiß, dass du an komplexen Themen arbeitest."
IMPACT:
„Das macht es für mich schwer einzuschätzen, ob du Support
brauchst, und das Team versteht nicht, woran du arbeitest.
Das führt zu Silos."
NEXT:
„Ich würde mir wünschen, dass du im Standup kurz das
'Was' und 'Wobei ich Hilfe brauche' teilst – auch wenn
alles läuft. Können wir das ausprobieren?"
Framework 3: Radical Candor
Kim Scott's Framework basiert auf zwei Dimensionen:
CARE PERSONALLY
↑
│
Ruinous │ Radical
Empathy │ Candor
(Nett aber │ (Direkt weil
nicht hilfreich)│ du dir sorgst)
│
←─────────────────────┼───────────────────────→
│ CHALLENGE
Manipulative │ DIRECTLY
Insincerity │
(Weder ehrlich │ Obnoxious
noch fürsorglich) │ Aggression
│ (Direkt ohne
│ zu sorgen)
│
↓
Die vier Quadranten
Radical Candor (Ziel):
- Du sagst die Wahrheit, weil dir die Person wichtig ist
- Direkt UND fürsorglich
- „Das funktioniert nicht, und hier ist warum. Lass uns gemeinsam eine Lösung finden."
Ruinous Empathy (häufigster Fehler):
- Du willst nicht verletzen, also sagst du nichts
- Nett, aber nicht hilfreich
- „Alles gut!" (obwohl es Probleme gibt)
Obnoxious Aggression:
- Du sagst die Wahrheit, aber ohne Rücksicht
- Direkt, aber verletzend
- „Das ist schlecht. Mach es neu."
Manipulative Insincerity:
- Weder ehrlich noch fürsorglich
- Hinterm Rücken reden, passiv-aggressiv
- „Ja, super..." (und dann beschweren bei anderen)
Radical Candor in der Praxis
RUINOUS EMPATHY (was wir oft tun):
„Die Präsentation war... interessant."
(Eigentlich: Die Präsentation war chaotisch)
RADICAL CANDOR (was wir tun sollten):
„Ich möchte dir helfen, bessere Präsentationen zu halten,
weil das wichtig für deine Karriere ist. Die Struktur
war heute schwer zu folgen. Sollen wir vor dem nächsten
Mal gemeinsam durchgehen?"
Feedback in typischen Tech-Situationen
Im Code Review
SCHLECHT:
„Das ist falsch."
„Warum hast du das so gemacht?"
„LGTM" (ohne echtes Review)
BESSER:
„Ich sehe, du hast Approach X gewählt. Hast du auch
Y in Betracht gezogen? Bei ähnlichen Problemen hat
Y bei uns besser funktioniert weil [Grund]. Was denkst du?"
„Mir gefällt, wie du [spezifische Sache] gelöst hast.
Eine Kleinigkeit: An dieser Stelle könnten wir [Vorschlag]."
Im 1:1
STRUKTUR FÜR FEEDBACK IM 1:1:
1. Ankündigen:
„Ich habe ein Feedback für dich."
2. SBI/COIN anwenden:
[Situation] [Behavior] [Impact] [Next]
3. Raum geben:
„Wie siehst du das?"
4. Gemeinsam Lösung finden:
„Was könnten wir anders machen?"
5. Follow-up vereinbaren:
„Lass uns nächste Woche checken, wie es läuft."
Bei Performance-Problemen
TIMING: Früh ansprechen, nicht warten
STRUKTUR:
1. Klarheit über Erwartung:
„Die Erwartung ist X."
2. Beobachtung:
„Ich beobachte Y."
3. Gap:
„Es gibt eine Lücke zwischen X und Y."
4. Support:
„Wie kann ich dir helfen, diese Lücke zu schließen?"
5. Timeline:
„Ich erwarte, dass wir in [Zeitraum] Verbesserung sehen."
6. Konsequenz (falls nötig):
„Wenn sich nichts ändert, müssen wir über [Konsequenz] sprechen."
Nach einem Fehler/Incident
NICHT:
„Wie konnte das passieren?"
„Wer ist schuld?"
BESSER:
„Lass uns verstehen, was passiert ist – nicht um
Schuld zuzuweisen, sondern um zu lernen."
DANACH (falls individuelles Feedback nötig):
„Mir ist aufgefallen, dass [Beobachtung]. Das hatte
[Impact]. Für die Zukunft würde ich mir wünschen
[konkreter Vorschlag]. Was brauchst du dafür?"
Feedback empfangen
Feedback geben ist nur die halbe Miete. Feedback empfangen ist genauso wichtig.
Als Empfänger
1. ZUHÖREN (nicht verteidigen)
- Nicht unterbrechen
- Nicht erklären/rechtfertigen
- Wirklich verstehen wollen
2. NACHFRAGEN
- „Kannst du mir ein Beispiel geben?"
- „Was hätte ich anders machen sollen?"
- „Wie sähe es aus, wenn ich das gut mache?"
3. DANKEN
- Feedback geben ist schwer
- Wertschätzung zeigen
- „Danke, dass du das ansprichst."
4. REFLEKTIEREN
- Nicht sofort reagieren
- Sacken lassen
- Dann entscheiden, was du annimmst
Als Leader: Feedback einfordern
NICHT:
„Hast du Feedback für mich?"
(Antwort: „Nein, alles gut.")
BESSER:
„Was ist eine Sache, die ich besser machen könnte?"
NOCH BESSER:
„Letzte Woche habe ich [Situation]. Wie habe ich das
aus deiner Sicht gehandhabt? Was hätte ich anders
machen können?"
Die häufigsten Feedback-Fehler
1. Das Feedback-Sandwich
MYTHOS:
Positiv → Negativ → Positiv
„Du bist toll. Das war schlecht. Du bist toll."
PROBLEM:
- Menschen warten nur auf das „Aber"
- Positives Feedback wird entwertet
- Botschaft geht verloren
BESSER:
Konstruktives Feedback direkt geben.
Positives Feedback separat, wenn es echt ist.
2. Verspätetes Feedback
SCHLECHT:
„Im Performance Review vor 6 Monaten..."
WARUM ES NICHT FUNKTIONIERT:
- Kein Kontext mehr
- Keine Erinnerung
- Keine Möglichkeit zur Korrektur
REGEL:
Feedback innerhalb von 24-48 Stunden.
Je frischer, desto wirkungsvoller.
3. Interpretation statt Beobachtung
Hier wirken oft Unconscious Bias – achte darauf, Beobachtungen von Interpretationen zu trennen.
SCHLECHT:
„Du bist unmotiviert." (Interpretation)
BESSER:
„Du hast die letzten drei Deadlines verpasst und
im Standup wenig gesagt." (Beobachtung)
„Ich interpretiere das als mögliche Demotivation.
Stimmt das? Was ist los?"
4. Öffentliches Kritisieren
REGEL:
Lob öffentlich, Kritik privat.
ÖFFENTLICHE KRITIK:
- Beschämt
- Erzeugt Defensive
- Zerstört psychologische Sicherheit
AUSNAHME:
Verhalten, das andere im Raum betrifft
(z.B. jemanden unterbrechen im Meeting)
→ Auch dann sachlich und kurz
5. Nur negatives Feedback
PROBLEM:
Wenn Feedback = Kritik, dann:
- Menschen vermeiden Feedback-Gespräche
- Gute Arbeit wird ignoriert
- Motivation sinkt
LÖSUNG:
Aktiv nach positiven Dingen suchen.
5:1 Verhältnis anstreben.
Gute Arbeit ist nicht selbstverständlich.
Eine Feedback-Kultur aufbauen
Als Leader
1. VORLEBEN
- Selbst regelmäßig Feedback geben
- Selbst Feedback einfordern
- Feedback öffentlich annehmen
2. NORMALISIEREN
- Feedback als Teil der Arbeit etablieren
- In 1:1s standardmäßig nach Feedback fragen
- Retrospektiven nutzen
3. PSYCHOLOGISCHE SICHERHEIT SCHAFFEN
- Keine negativen Konsequenzen für ehrliches Feedback
- Fehler als Lernchance behandeln
- [Psychological Safety](/de/blog/psychological-safety-tech-teams) aktiv aufbauen
4. TRAINING
- Team in Feedback-Techniken schulen
- SBI/COIN vorstellen
- Üben, üben, üben
Im Team
RITUALE:
- Retros mit explizitem Feedback-Teil
- „Kudos" am Ende von Meetings
- Peer-Feedback in Code Reviews
TOOLS:
- Slack-Channel für Kudos
- 15Five oder ähnlich für regelmäßiges Feedback
- Peer-Review als Teil von Performance Management
SPRACHE:
- „Ich habe ein Feedback" als normaler Satz
- „Was hättest du anders gemacht?" als normale Frage
- „Danke für das Feedback" als normale Reaktion
Feedback-Szenarien üben
Übung 1: SBI anwenden
SITUATION:
Ein Teammitglied kommt regelmäßig zu spät zu Meetings.
SCHREIBE DAS FEEDBACK:
S - Situation:
B - Behavior:
I - Impact:
Übung 2: Positives Feedback
SITUATION:
Ein Junior-Entwickler hat zum ersten Mal selbstständig
ein Feature implementiert und ausgeliefert.
SCHREIBE SPEZIFISCHES LOB:
(Nicht nur „Gut gemacht!")
Übung 3: Schwieriges Feedback
SITUATION:
Ein Senior-Entwickler dominiert jedes Meeting und
lässt andere nicht zu Wort kommen.
SCHREIBE DAS FEEDBACK MIT COIN:
C - Context:
O - Observation:
I - Impact:
N - Next:
Fazit: Feedback als Geschenk
Feedback zu geben ist ein Akt der Fürsorge. Du investierst Zeit und emotionale Energie, um jemand anderem zu helfen, besser zu werden.
Die Kernprinzipien:
- Früh und oft: Nicht warten, bis es zu spät ist
- Spezifisch: SBI/COIN statt vager Aussagen
- Balance: 5:1 positiv zu konstruktiv
- Direkt und fürsorglich: Radical Candor
- Privat: Kritik nie öffentlich
Deine Challenge für diese Woche:
Gib drei Menschen in deinem Team spezifisches, positives Feedback. Nutze SBI. Beobachte, was passiert.
Dann: Gib einer Person konstruktives Feedback, das du bisher vermieden hast. Auch hier: SBI. Der Moment wird unangenehm sein. Das Ergebnis wird es wert sein.
Du willst verstehen, wie du Feedback so gibst, dass es wirklich ankommt? Unser Guide zu Aktivem Zuhören zeigt, wie du die andere Seite des Gesprächs meisterst.
