Du behandelst deinen erfahrenen Senior-Entwickler genauso wie den Junior, der letzte Woche angefangen hat?
Dann machst du mindestens einen von beiden unglücklich.
Situational Leadership bedeutet: Den Führungsstil an die Person und Situation anpassen – nicht erwarten, dass alle sich an deinen Stil anpassen.
Das Modell von Hersey und Blanchard
Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten das Situational Leadership Model. Die Kernidee:
Es gibt keinen "besten" Führungsstil. Der beste Stil hängt vom Entwicklungsstand des Mitarbeiters ab.
Die zwei Dimensionen
1. AUFGABENORIENTIERTES VERHALTEN (Directing)
- Klare Anweisungen geben
- Struktur vorgeben
- Was, Wie, Wann, Wo definieren
- Kontrollieren und Feedback geben
2. BEZIEHUNGSORIENTIERTES VERHALTEN (Supporting)
- Zuhören und ermutigen
- Einbeziehen in Entscheidungen
- Unterstützung bieten
- Anerkennung geben
Die vier Führungsstile
SUPPORTING (Beziehung)
Hoch
│
S3 │ S2
PARTICIPATING │ COACHING
│
„Lass uns gemeinsam │ „Ich erkläre dir das
entscheiden" │ und wir machen es
│ zusammen"
│
──────────────────────┼──────────────────────
│
S4 │ S1
DELEGATING │ DIRECTING
│
„Du machst das, │ „Mach es genau so"
melde dich bei │
Problemen" │
│
Niedrig
Niedrig ──────────────── Hoch
DIRECTING (Aufgabe)
Die vier Entwicklungsstufen
Der Führungsstil richtet sich nach dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters – einer Kombination aus Kompetenz und Commitment.
D1: Enthusiastic Beginner
KOMPETENZ: Niedrig
COMMITMENT: Hoch
TYPISCH:
- Neuer Mitarbeiter
- Neue Aufgabe/Rolle
- Hohe Motivation, wenig Erfahrung
- „Ich weiß nicht wie, aber ich will!"
BEISPIEL:
Junior-Entwickler am ersten Tag.
Motiviert, aber braucht klare Anleitung.
D2: Disillusioned Learner
KOMPETENZ: Niedrig bis Mittel
COMMITMENT: Niedrig
TYPISCH:
- Die Realität hat die Euphorie eingeholt
- Erste Misserfolge erlebt
- Überwältigt von Komplexität
- „Das ist schwerer als gedacht..."
BEISPIEL:
Junior nach 3 Monaten.
Sieht wie viel er noch nicht weiß.
Frustration und Selbstzweifel.
D3: Capable but Cautious
KOMPETENZ: Mittel bis Hoch
COMMITMENT: Variabel
TYPISCH:
- Kann die Aufgabe
- Aber: Unsicher, ob er/sie soll
- Braucht Bestätigung
- „Ich könnte, aber ist das richtig?"
BEISPIEL:
Mid-Level-Entwickler soll Feature leaden.
Hat die Skills, zweifelt an sich.
D4: Self-Reliant Achiever
KOMPETENZ: Hoch
COMMITMENT: Hoch
TYPISCH:
- Kann es und will es
- Braucht wenig Anleitung
- Eigenständig und motiviert
- „Ich hab das, melde mich bei Fragen"
BEISPIEL:
Senior-Entwickler mit klarem Ownership.
Will Autonomie, liefert zuverlässig.
Die Matching-Matrix
ENTWICKLUNGSSTAND → FÜHRUNGSSTIL
D1: Enthusiastic Beginner → S1: DIRECTING
(Low Competence, - Klare Anweisungen
High Commitment) - Struktur geben
- Schritt für Schritt
- Wenig Diskussion
D2: Disillusioned Learner → S2: COACHING
(Some Competence, - Erklären und zeigen
Low Commitment) - Motivieren
- Fortschritte betonen
- Raum für Fragen
D3: Capable but Cautious → S3: PARTICIPATING
(High Competence, - Gemeinsam entscheiden
Variable Commitment) - Zuhören und bestätigen
- Confidence aufbauen
- Als Partner
D4: Self-Reliant Achiever → S4: DELEGATING
(High Competence, - Autonomie geben
High Commitment) - Ergebnisse definieren
- Aus dem Weg gehen
- Bei Bedarf da sein
Die Stile im Detail
S1: Directing (Telling)
Wann: D1 – Enthusiastic Beginner
DU GIBST:
- Klare Anweisungen
- Definierte Schritte
- Enges Monitoring
- Häufiges Feedback
DU FRAGST WENIG:
- Keine „Was denkst du?"
- Wenig Diskussion über das Wie
- Entscheidungen triffst du
BEISPIEL:
„Für dieses Feature wirst du:
1. Erst die Tests schreiben
2. Dann die Implementierung
3. Jeden Tag kurz mit mir syncen
4. Am Freitag reviewen wir zusammen
Fragen zur Aufgabe?"
NICHT:
„Wie würdest du das angehen?"
(Überforderung bei D1)
S2: Coaching (Selling)
Wann: D2 – Disillusioned Learner
DU GIBST:
- Anleitung UND Erklärung
- Das Warum hinter dem Was
- Ermutigung
- Raum für Fragen
DU BALANCIERST:
- Struktur geben, aber erklären
- Entscheidungen treffen, aber einbeziehen
- Führen, aber ermutigen
BEISPIEL:
„Das Feature ist komplex. Lass mich erklären,
warum wir diesen Ansatz wählen: [Erklärung].
Ich weiß, dass Testing gerade frustrierend ist.
Das ist normal in dieser Phase. Was hilft:
[konkreter Tipp]. Welche Fragen hast du?"
NICHT:
„Mach einfach" (ignoriert Frustration)
„Du schaffst das" (ohne Substanz)
S3: Participating (Supporting)
Wann: D3 – Capable but Cautious
DU GIBST:
- Bestätigung
- Raum für Input
- Gemeinsame Entscheidungen
- Weniger Anweisung, mehr Austausch
DU FRAGST MEHR:
- „Was denkst du?"
- „Wie würdest du das lösen?"
- „Was brauchst du von mir?"
BEISPIEL:
„Du kennst das System am besten.
Wie würdest du das angehen?
[Zuhören]
Das klingt gut. Was ist dein Bauchgefühl
bei Option A vs B?
Ich vertraue deiner Einschätzung."
NICHT:
Detaillierte Anweisungen geben
(untergräbt Kompetenz)
S4: Delegating
Wann: D4 – Self-Reliant Achiever
DU GIBST:
- Klare Ziele/Ergebnisse
- Autonomie
- Vertrauen
- Ressourcen bei Bedarf
DU HÄLTST DICH ZURÜCK:
- Nicht kontrollieren
- Nicht einmischen
- Ergebnis zählt, nicht Weg
BEISPIEL:
„Das Projekt liegt bei dir.
Ziel ist [klar definiert] bis [Datum].
Ich bin da wenn du mich brauchst,
aber ich vertraue dir.
Wie willst du mich auf dem Laufenden halten?"
NICHT:
Ständig nachfragen
Mikromanagen
Den Weg vorgeben
Situational Leadership im Tech-Alltag
Derselbe Mensch, verschiedene Situationen
WICHTIG:
Der Entwicklungsstand ist nicht fix.
Er variiert je nach AUFGABE.
BEISPIEL – SENIOR ENTWICKLER MARIA:
Backend-Entwicklung: D4
→ S4 (Delegating)
→ Sie macht das seit Jahren, volle Autonomie
Neues Frontend-Framework: D1
→ S1 (Directing)
→ Noch nie gemacht, braucht Anleitung
Präsentation vor Stakeholdern: D3
→ S3 (Participating)
→ Kann es, ist aber nervös
→ DREI VERSCHIEDENE STILE FÜR EINE PERSON
Entwicklungsstand einschätzen
FRAGEN ZUR EINSCHÄTZUNG:
KOMPETENZ:
- Hat die Person das schon mal gemacht?
- Welche relevanten Skills hat sie?
- Was ist ihr Track Record bei ähnlichen Aufgaben?
COMMITMENT:
- Wie motiviert wirkt sie?
- Zeigt sie Eigeninitiative?
- Wie geht sie mit Rückschlägen um?
BEOBACHTEN:
- Wie reagiert sie auf neue Aufgaben?
- Stellt sie viele oder wenige Fragen?
- Braucht sie viel oder wenig Bestätigung?
Häufige Fehler
FEHLER 1: EIN STIL FÜR ALLE
„Ich bin halt ein delegierender Typ"
→ Junior Devs ertrinken
→ Seniors fühlen sich unterfordert
FEHLER 2: STIL NICHT ANPASSEN
Jemand entwickelt sich von D1 zu D4
→ Du gibst immer noch detaillierte Anweisungen
→ Frustration, Fluktuation
FEHLER 3: ZU SCHNELL DELEGIEREN
„Der ist doch schon 3 Monate da"
→ Aber für DIESE Aufgabe ist er noch D1
→ Überforderung, Fehler
FEHLER 4: ZU WENIG DELEGIEREN
Senior-Entwickler wie Junior behandeln
→ „Vertraut mir nicht"
→ Demotivation, Abwanderung
Entwicklung fördern
Das Ziel: Alle zu D4 entwickeln
D1 → D2 → D3 → D4
DEINE AUFGABE:
Menschen durch die Stufen entwickeln.
Nicht: Für immer auf einer Stufe halten.
WIE:
- Kompetenz aufbauen (Training, Erfahrung)
- Commitment fördern (Motivation, Sinn)
- Verantwortung schrittweise übertragen
- Erfolge ermöglichen
Die Entwicklungs-Gespräche
FÜR D1 → D2:
„Du lernst schnell. Nächste Woche
übernimmst du [etwas größere Aufgabe].
Ich zeige dir wie."
FÜR D2 → D3:
„Ich sehe deinen Fortschritt.
Die Frustration ist normal.
Lass uns schauen, was du schon kannst:
[Erfolge aufzählen]"
FÜR D3 → D4:
„Du bist bereit für mehr Ownership.
Ab jetzt entscheidest du bei [Bereich].
Ich bin da wenn du mich brauchst."
FÜR D4:
„Du machst das großartig.
Was brauchst du, um noch weiter zu wachsen?
Welche Herausforderung suchst du?"
Situational Leadership und andere Konzepte
Kombiniert mit Servant Leadership
SITUATIONAL LEADERSHIP:
Was braucht diese Person jetzt?
[SERVANT LEADERSHIP](/de/blog/servant-leadership-guide):
Wie kann ich dieser Person dienen?
ZUSAMMEN:
„Wie kann ich dieser Person am besten dienen,
basierend auf ihrem aktuellen Entwicklungsstand?"
→ D1: Ich diene durch klare Struktur
→ D2: Ich diene durch Coaching und Ermutigung
→ D3: Ich diene durch Vertrauen und Beteiligung
→ D4: Ich diene durch Autonomie
Kombiniert mit Feedback
FEEDBACK ANPASSEN:
D1: Häufig, spezifisch, direktiv
„Das war richtig. Nächstes Mal achte auf X."
D2: Ermutigend, lernorientiert
„Das war ein guter Versuch. Was hast du gelernt?"
D3: Bestätigend, fragend
„Wie findest du das Ergebnis? Ich finde es gut."
D4: Outcome-fokussiert, peer-level
„Ergebnis ist stark. Ideen für noch besser?"
Selbstreflexion
Dein Default-Stil
FRAGE DICH:
- Was ist mein natürlicher Führungsstil?
- Wo bin ich stark?
- Was fällt mir schwer?
TYPISCHE PATTERNS:
Der Controller:
Default S1/S2, auch bei D4 Mitarbeitern
→ Lernen: Loslassen, vertrauen
Der Kumpel:
Default S3, auch bei D1 Mitarbeitern
→ Lernen: Struktur geben, entscheiden
Der Delegierer:
Default S4, auch bei D1 Mitarbeitern
→ Lernen: Investieren in Anleitung
Der Coach:
Default S2, auch bei D4 Mitarbeitern
→ Lernen: Autonomie zulassen
Flex-Fähigkeit trainieren
ÜBUNG:
1. Identifiziere 3 Teammitglieder
2. Schätze ihren Entwicklungsstand ein (für eine spezifische Aufgabe)
3. Frage dich: Nutze ich den passenden Stil?
4. Passe an wenn nötig
FEEDBACK EINHOLEN:
„Hast du genug/zu wenig Anleitung von mir?"
„Fühlst du dich unterstützt?"
„Was brauchst du mehr/weniger von mir?"
Fazit: Flexibilität als Leadership-Skill
Ein guter Leader hat nicht einen Stil – sondern die Fähigkeit, zwischen Stilen zu wechseln.
Die Kernprinzipien:
- Entwicklungsstand einschätzen: Kompetenz + Commitment
- Stil anpassen: S1-S4 je nach Bedarf
- Aufgabenspezifisch: Gleiche Person, verschiedene Stile
- Entwickeln: Ziel ist D4 für alle
- Flexibel bleiben: Regelmäßig neu einschätzen
Deine Challenge:
Denk an eine Person in deinem Team. Was ist ihr Entwicklungsstand für ihre aktuelle Hauptaufgabe? Passt dein Führungsstil dazu?
Wenn nicht: Was änderst du ab morgen?
Du willst tiefer in moderne Führung einsteigen? Unser Guide zu Servant Leadership zeigt, wie dienende Führung und situatives Leadership zusammenpassen.
