Du behandelst deinen erfahrenen Senior-Entwickler genauso wie den Junior, der letzte Woche angefangen hat?
Dann machst du mindestens einen von beiden unglücklich.
Situational Leadership bedeutet: Den Führungsstil an die Person und Situation anpassen – nicht erwarten, dass alle sich an deinen Stil anpassen.
Das Modell von Hersey und Blanchard
Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten das Situational Leadership Model. Die Kernidee:
Es gibt keinen "besten" Führungsstil. Der beste Stil hängt vom Entwicklungsstand des Mitarbeiters ab.
Die zwei Dimensionen
- AUFGABENORIENTIERTES VERHALTEN (Directing)
- Klare Anweisungen geben
- Struktur vorgeben
- Was, Wie, Wann, Wo definieren
- Kontrollieren und Feedback geben
- BEZIEHUNGSORIENTIERTES VERHALTEN (Supporting)
- Zuhören und ermutigen
- Einbeziehen in Entscheidungen
- Unterstützung bieten
- Anerkennung geben
Die vier Führungsstile
SUPPORTING (Beziehung)
Hoch
│
S3 │ S2
PARTICIPATING │ COACHING
│
„Lass uns gemeinsam │ „Ich erkläre dir das
entscheiden" │ und wir machen es
│ zusammen"
│
──────────────────────┼──────────────────────
│
S4 │ S1
DELEGATING │ DIRECTING
│
„Du machst das, │ „Mach es genau so"
melde dich bei │
Problemen" │
│
Niedrig
Niedrig ──────────────── Hoch
DIRECTING (Aufgabe)Die vier Entwicklungsstufen
Der Führungsstil richtet sich nach dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters – einer Kombination aus Kompetenz und Commitment.
D1: Enthusiastic Beginner
KOMPETENZ: Niedrig COMMITMENT: Hoch
TYPISCH
- Neuer Mitarbeiter
- Neue Aufgabe/Rolle
- Hohe Motivation, wenig Erfahrung
- „Ich weiß nicht wie, aber ich will!"
BEISPIEL
Junior-Entwickler am ersten Tag. Motiviert, aber braucht klare Anleitung.
D2: Disillusioned Learner
KOMPETENZ: Niedrig bis Mittel COMMITMENT: Niedrig
TYPISCH
- Die Realität hat die Euphorie eingeholt
- Erste Misserfolge erlebt
- Überwältigt von Komplexität
- „Das ist schwerer als gedacht..."
BEISPIEL
Junior nach 3 Monaten. Sieht wie viel er noch nicht weiß. Frustration und Selbstzweifel.
D3: Capable but Cautious
KOMPETENZ: Mittel bis Hoch COMMITMENT: Variabel
TYPISCH
- Kann die Aufgabe
- Aber: Unsicher, ob er/sie soll
- Braucht Bestätigung
- „Ich könnte, aber ist das richtig?"
BEISPIEL
Mid-Level-Entwickler soll Feature leaden. Hat die Skills, zweifelt an sich.
D4: Self-Reliant Achiever
KOMPETENZ: Hoch COMMITMENT: Hoch
TYPISCH
- Kann es und will es
- Braucht wenig Anleitung
- Eigenständig und motiviert
- „Ich hab das, melde mich bei Fragen"
BEISPIEL
Senior-Entwickler mit klarem Ownership. Will Autonomie, liefert zuverlässig.
Die Matching-Matrix
ENTWICKLUNGSSTAND → FÜHRUNGSSTIL
D1: Enthusiastic Beginner → S1: DIRECTING (Low Competence, - Klare Anweisungen High Commitment) - Struktur geben
- Schritt für Schritt
- Wenig Diskussion
D2: Disillusioned Learner → S2: COACHING (Some Competence, - Erklären und zeigen Low Commitment) - Motivieren
- Fortschritte betonen
- Raum für Fragen
D3: Capable but Cautious → S3: PARTICIPATING
(High Competence, - Gemeinsam entscheiden
Variable Commitment) - Zuhören und bestätigen
- Confidence aufbauen
- Als PartnerD4: Self-Reliant Achiever → S4: DELEGATING (High Competence, - Autonomie geben High Commitment) - Ergebnisse definieren
- Aus dem Weg gehen
- Bei Bedarf da sein
Die Stile im Detail
S1: Directing (Telling)
Wann: D1 – Enthusiastic Beginner
DU GIBST
- Klare Anweisungen
- Definierte Schritte
- Enges Monitoring
- Häufiges Feedback
DU FRAGST WENIG
- Keine „Was denkst du?"
- Wenig Diskussion über das Wie
- Entscheidungen triffst du
BEISPIEL
„Für dieses Feature wirst du:
- Erst die Tests schreiben
- Dann die Implementierung
- Jeden Tag kurz mit mir syncen
- Am Freitag reviewen wir zusammen
Fragen zur Aufgabe?"
NICHT
„Wie würdest du das angehen?" (Überforderung bei D1)
S2: Coaching (Selling)
Wann: D2 – Disillusioned Learner
DU GIBST
- Anleitung UND Erklärung
- Das Warum hinter dem Was
- Ermutigung
- Raum für Fragen
DU BALANCIERST
- Struktur geben, aber erklären
- Entscheidungen treffen, aber einbeziehen
- Führen, aber ermutigen
BEISPIEL
„Das Feature ist komplex. Lass mich erklären, warum wir diesen Ansatz wählen: [Erklärung].
Ich weiß, dass Testing gerade frustrierend ist. Das ist normal in dieser Phase. Was hilft: [konkreter Tipp]. Welche Fragen hast du?"
NICHT
„Mach einfach" (ignoriert Frustration) „Du schaffst das" (ohne Substanz)
S3: Participating (Supporting)
Wann: D3 – Capable but Cautious
DU GIBST
- Bestätigung
- Raum für Input
- Gemeinsame Entscheidungen
- Weniger Anweisung, mehr Austausch
DU FRAGST MEHR
- „Was denkst du?"
- „Wie würdest du das lösen?"
- „Was brauchst du von mir?"
BEISPIEL
Du kennst das System am besten. Wie würdest du das angehen? [Zuhören] Das klingt gut. Was ist dein Bauchgefühl bei Option A vs B? Ich vertraue deiner Einschätzung.
NICHT
Detaillierte Anweisungen geben (untergräbt Kompetenz)
S4: Delegating
Wann: D4 – Self-Reliant Achiever
DU GIBST
- Klare Ziele/Ergebnisse
- Autonomie
- Vertrauen
- Ressourcen bei Bedarf
DU HÄLTST DICH ZURÜCK
- Nicht kontrollieren
- Nicht einmischen
- Ergebnis zählt, nicht Weg
BEISPIEL
Das Projekt liegt bei dir. Ziel ist [klar definiert] bis [Datum]. Ich bin da wenn du mich brauchst, aber ich vertraue dir. Wie willst du mich auf dem Laufenden halten?
NICHT
Ständig nachfragen Mikromanagen Den Weg vorgeben
Situational Leadership im Tech-Alltag
Derselbe Mensch, verschiedene Situationen
WICHTIG
Der Entwicklungsstand ist nicht fix. Er variiert je nach AUFGABE.
BEISPIEL – SENIOR ENTWICKLER MARIA
Backend-Entwicklung: D4 → S4 (Delegating) → Sie macht das seit Jahren, volle Autonomie
Neues Frontend-Framework: D1 → S1 (Directing) → Noch nie gemacht, braucht Anleitung
Präsentation vor Stakeholdern: D3 → S3 (Participating) → Kann es, ist aber nervös
→ DREI VERSCHIEDENE STILE FÜR EINE PERSON
Entwicklungsstand einschätzen
FRAGEN ZUR EINSCHÄTZUNG
KOMPETENZ
- Hat die Person das schon mal gemacht?
- Welche relevanten Skills hat sie?
- Was ist ihr Track Record bei ähnlichen Aufgaben?
COMMITMENT
- Wie motiviert wirkt sie?
- Zeigt sie Eigeninitiative?
- Wie geht sie mit Rückschlägen um?
BEOBACHTEN
- Wie reagiert sie auf neue Aufgaben?
- Stellt sie viele oder wenige Fragen?
- Braucht sie viel oder wenig Bestätigung?
Häufige Fehler
FEHLER 1: EIN STIL FÜR ALLE „Ich bin halt ein delegierender Typ" → Junior Devs ertrinken → Seniors fühlen sich unterfordert
FEHLER 2: STIL NICHT ANPASSEN Jemand entwickelt sich von D1 zu D4 → Du gibst immer noch detaillierte Anweisungen → Frustration, Fluktuation
FEHLER 3: ZU SCHNELL DELEGIEREN „Der ist doch schon 3 Monate da" → Aber für DIESE Aufgabe ist er noch D1 → Überforderung, Fehler
FEHLER 4: ZU WENIG DELEGIEREN Senior-Entwickler wie Junior behandeln → „Vertraut mir nicht" → Demotivation, Abwanderung
Entwicklung fördern
Das Ziel: Alle zu D4 entwickeln
D1 → D2 → D3 → D4
DEINE AUFGABE
Menschen durch die Stufen entwickeln. Nicht: Für immer auf einer Stufe halten.
WIE
- Kompetenz aufbauen (Training, Erfahrung)
- Commitment fördern (Motivation, Sinn)
- Verantwortung schrittweise übertragen
- Erfolge ermöglichen
Die Entwicklungs-Gespräche
FÜR D1 → D2
Du lernst schnell. Nächste Woche übernimmst du [etwas größere Aufgabe]. Ich zeige dir wie.
FÜR D2 → D3
Ich sehe deinen Fortschritt. Die Frustration ist normal. Lass uns schauen, was du schon kannst: [Erfolge aufzählen]
FÜR D3 → D4
Du bist bereit für mehr Ownership. Ab jetzt entscheidest du bei [Bereich]. Ich bin da wenn du mich brauchst.
FÜR D4
Du machst das großartig. Was brauchst du, um noch weiter zu wachsen? Welche Herausforderung suchst du?
Situational Leadership und andere Konzepte
Kombiniert mit Servant Leadership
SITUATIONAL LEADERSHIP
Was braucht diese Person jetzt?
[SERVANT LEADERSHIP](/de/blog/servant-leadership-guide)
Wie kann ich dieser Person dienen?
ZUSAMMEN
Wie kann ich dieser Person am besten dienen, basierend auf ihrem aktuellen Entwicklungsstand?
→ D1: Ich diene durch klare Struktur → D2: Ich diene durch Coaching und Ermutigung → D3: Ich diene durch Vertrauen und Beteiligung → D4: Ich diene durch Autonomie
Kombiniert mit Feedback
FEEDBACK ANPASSEN
D1: Häufig, spezifisch, direktiv „Das war richtig. Nächstes Mal achte auf X."
D2: Ermutigend, lernorientiert „Das war ein guter Versuch. Was hast du gelernt?"
D3: Bestätigend, fragend „Wie findest du das Ergebnis? Ich finde es gut."
D4: Outcome-fokussiert, peer-level „Ergebnis ist stark. Ideen für noch besser?"
Selbstreflexion
Dein Default-Stil
FRAGE DICH
- Was ist mein natürlicher Führungsstil?
- Wo bin ich stark?
- Was fällt mir schwer?
TYPISCHE PATTERNS
Der Controller: Default S1/S2, auch bei D4 Mitarbeitern → Lernen: Loslassen, vertrauen
Der Kumpel: Default S3, auch bei D1 Mitarbeitern → Lernen: Struktur geben, entscheiden
Der Delegierer: Default S4, auch bei D1 Mitarbeitern → Lernen: Investieren in Anleitung
Der Coach: Default S2, auch bei D4 Mitarbeitern → Lernen: Autonomie zulassen
Flex-Fähigkeit trainieren
ÜBUNG
- Identifiziere 3 Teammitglieder
- Schätze ihren Entwicklungsstand ein (für eine spezifische Aufgabe)
- Frage dich: Nutze ich den passenden Stil?
- Passe an wenn nötig
FEEDBACK EINHOLEN
Hast du genug/zu wenig Anleitung von mir?" „Fühlst du dich unterstützt?" „Was brauchst du mehr/weniger von mir?
Fazit: Flexibilität als Leadership-Skill
Ein guter Leader hat nicht einen Stil – sondern die Fähigkeit, zwischen Stilen zu wechseln.
Die Kernprinzipien:
- Entwicklungsstand einschätzen: Kompetenz + Commitment
- Stil anpassen: S1-S4 je nach Bedarf
- Aufgabenspezifisch: Gleiche Person, verschiedene Stile
- Entwickeln: Ziel ist D4 für alle
- Flexibel bleiben: Regelmäßig neu einschätzen
Deine Challenge:
Denk an eine Person in deinem Team. Was ist ihr Entwicklungsstand für ihre aktuelle Hauptaufgabe? Passt dein Führungsstil dazu?
Wenn nicht: Was änderst du ab morgen?
Du willst tiefer in moderne Führung einsteigen? Unser Guide zu Servant Leadership zeigt, wie dienende Führung und situatives Leadership zusammenpassen.