Situational Leadership: Warum ein Führungsstil nicht für alle passt

Du behandelst deinen erfahrenen Senior-Entwickler genauso wie den Junior, der letzte Woche angefangen hat?

Dann machst du mindestens einen von beiden unglücklich.

Situational Leadership bedeutet: Den Führungsstil an die Person und Situation anpassen – nicht erwarten, dass alle sich an deinen Stil anpassen.

Das Modell von Hersey und Blanchard

Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten das Situational Leadership Model. Die Kernidee:

Es gibt keinen "besten" Führungsstil. Der beste Stil hängt vom Entwicklungsstand des Mitarbeiters ab.

Die zwei Dimensionen

1. AUFGABENORIENTIERTES VERHALTEN (Directing)
   - Klare Anweisungen geben
   - Struktur vorgeben
   - Was, Wie, Wann, Wo definieren
   - Kontrollieren und Feedback geben

2. BEZIEHUNGSORIENTIERTES VERHALTEN (Supporting)
   - Zuhören und ermutigen
   - Einbeziehen in Entscheidungen
   - Unterstützung bieten
   - Anerkennung geben

Die vier Führungsstile

                    SUPPORTING (Beziehung)
                         Hoch
                          │
           S3             │            S2
      PARTICIPATING       │        COACHING
                          │
    „Lass uns gemeinsam   │   „Ich erkläre dir das
     entscheiden"         │    und wir machen es
                          │    zusammen"
                          │
    ──────────────────────┼──────────────────────
                          │
           S4             │            S1
      DELEGATING          │        DIRECTING
                          │
    „Du machst das,       │   „Mach es genau so"
     melde dich bei       │
     Problemen"           │
                          │
                         Niedrig
            Niedrig ──────────────── Hoch
                    DIRECTING (Aufgabe)

Die vier Entwicklungsstufen

Der Führungsstil richtet sich nach dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters – einer Kombination aus Kompetenz und Commitment.

D1: Enthusiastic Beginner

KOMPETENZ:   Niedrig
COMMITMENT:  Hoch

TYPISCH:
- Neuer Mitarbeiter
- Neue Aufgabe/Rolle
- Hohe Motivation, wenig Erfahrung
- „Ich weiß nicht wie, aber ich will!"

BEISPIEL:
Junior-Entwickler am ersten Tag.
Motiviert, aber braucht klare Anleitung.

D2: Disillusioned Learner

KOMPETENZ:   Niedrig bis Mittel
COMMITMENT:  Niedrig

TYPISCH:
- Die Realität hat die Euphorie eingeholt
- Erste Misserfolge erlebt
- Überwältigt von Komplexität
- „Das ist schwerer als gedacht..."

BEISPIEL:
Junior nach 3 Monaten.
Sieht wie viel er noch nicht weiß.
Frustration und Selbstzweifel.

D3: Capable but Cautious

KOMPETENZ:   Mittel bis Hoch
COMMITMENT:  Variabel

TYPISCH:
- Kann die Aufgabe
- Aber: Unsicher, ob er/sie soll
- Braucht Bestätigung
- „Ich könnte, aber ist das richtig?"

BEISPIEL:
Mid-Level-Entwickler soll Feature leaden.
Hat die Skills, zweifelt an sich.

D4: Self-Reliant Achiever

KOMPETENZ:   Hoch
COMMITMENT:  Hoch

TYPISCH:
- Kann es und will es
- Braucht wenig Anleitung
- Eigenständig und motiviert
- „Ich hab das, melde mich bei Fragen"

BEISPIEL:
Senior-Entwickler mit klarem Ownership.
Will Autonomie, liefert zuverlässig.

Die Matching-Matrix

ENTWICKLUNGSSTAND     →    FÜHRUNGSSTIL

D1: Enthusiastic Beginner → S1: DIRECTING
    (Low Competence,           - Klare Anweisungen
     High Commitment)          - Struktur geben
                               - Schritt für Schritt
                               - Wenig Diskussion

D2: Disillusioned Learner → S2: COACHING
    (Some Competence,          - Erklären und zeigen
     Low Commitment)           - Motivieren
                               - Fortschritte betonen
                               - Raum für Fragen

D3: Capable but Cautious  → S3: PARTICIPATING
    (High Competence,          - Gemeinsam entscheiden
     Variable Commitment)      - Zuhören und bestätigen
                               - Confidence aufbauen
                               - Als Partner

D4: Self-Reliant Achiever → S4: DELEGATING
    (High Competence,          - Autonomie geben
     High Commitment)          - Ergebnisse definieren
                               - Aus dem Weg gehen
                               - Bei Bedarf da sein

Die Stile im Detail

S1: Directing (Telling)

Wann: D1 – Enthusiastic Beginner

DU GIBST:
- Klare Anweisungen
- Definierte Schritte
- Enges Monitoring
- Häufiges Feedback

DU FRAGST WENIG:
- Keine „Was denkst du?"
- Wenig Diskussion über das Wie
- Entscheidungen triffst du

BEISPIEL:
„Für dieses Feature wirst du:
1. Erst die Tests schreiben
2. Dann die Implementierung
3. Jeden Tag kurz mit mir syncen
4. Am Freitag reviewen wir zusammen

Fragen zur Aufgabe?"

NICHT:
„Wie würdest du das angehen?"
(Überforderung bei D1)

S2: Coaching (Selling)

Wann: D2 – Disillusioned Learner

DU GIBST:
- Anleitung UND Erklärung
- Das Warum hinter dem Was
- Ermutigung
- Raum für Fragen

DU BALANCIERST:
- Struktur geben, aber erklären
- Entscheidungen treffen, aber einbeziehen
- Führen, aber ermutigen

BEISPIEL:
„Das Feature ist komplex. Lass mich erklären,
warum wir diesen Ansatz wählen: [Erklärung].

Ich weiß, dass Testing gerade frustrierend ist.
Das ist normal in dieser Phase. Was hilft:
[konkreter Tipp]. Welche Fragen hast du?"

NICHT:
„Mach einfach" (ignoriert Frustration)
„Du schaffst das" (ohne Substanz)

S3: Participating (Supporting)

Wann: D3 – Capable but Cautious

DU GIBST:
- Bestätigung
- Raum für Input
- Gemeinsame Entscheidungen
- Weniger Anweisung, mehr Austausch

DU FRAGST MEHR:
- „Was denkst du?"
- „Wie würdest du das lösen?"
- „Was brauchst du von mir?"

BEISPIEL:
„Du kennst das System am besten.
Wie würdest du das angehen?
[Zuhören]
Das klingt gut. Was ist dein Bauchgefühl
bei Option A vs B?
Ich vertraue deiner Einschätzung."

NICHT:
Detaillierte Anweisungen geben
(untergräbt Kompetenz)

S4: Delegating

Wann: D4 – Self-Reliant Achiever

DU GIBST:
- Klare Ziele/Ergebnisse
- Autonomie
- Vertrauen
- Ressourcen bei Bedarf

DU HÄLTST DICH ZURÜCK:
- Nicht kontrollieren
- Nicht einmischen
- Ergebnis zählt, nicht Weg

BEISPIEL:
„Das Projekt liegt bei dir.
Ziel ist [klar definiert] bis [Datum].
Ich bin da wenn du mich brauchst,
aber ich vertraue dir.
Wie willst du mich auf dem Laufenden halten?"

NICHT:
Ständig nachfragen
Mikromanagen
Den Weg vorgeben

Situational Leadership im Tech-Alltag

Derselbe Mensch, verschiedene Situationen

WICHTIG:
Der Entwicklungsstand ist nicht fix.
Er variiert je nach AUFGABE.

BEISPIEL – SENIOR ENTWICKLER MARIA:

Backend-Entwicklung: D4
→ S4 (Delegating)
→ Sie macht das seit Jahren, volle Autonomie

Neues Frontend-Framework: D1
→ S1 (Directing)
→ Noch nie gemacht, braucht Anleitung

Präsentation vor Stakeholdern: D3
→ S3 (Participating)
→ Kann es, ist aber nervös

→ DREI VERSCHIEDENE STILE FÜR EINE PERSON

Entwicklungsstand einschätzen

FRAGEN ZUR EINSCHÄTZUNG:

KOMPETENZ:
- Hat die Person das schon mal gemacht?
- Welche relevanten Skills hat sie?
- Was ist ihr Track Record bei ähnlichen Aufgaben?

COMMITMENT:
- Wie motiviert wirkt sie?
- Zeigt sie Eigeninitiative?
- Wie geht sie mit Rückschlägen um?

BEOBACHTEN:
- Wie reagiert sie auf neue Aufgaben?
- Stellt sie viele oder wenige Fragen?
- Braucht sie viel oder wenig Bestätigung?

Häufige Fehler

FEHLER 1: EIN STIL FÜR ALLE
„Ich bin halt ein delegierender Typ"
→ Junior Devs ertrinken
→ Seniors fühlen sich unterfordert

FEHLER 2: STIL NICHT ANPASSEN
Jemand entwickelt sich von D1 zu D4
→ Du gibst immer noch detaillierte Anweisungen
→ Frustration, Fluktuation

FEHLER 3: ZU SCHNELL DELEGIEREN
„Der ist doch schon 3 Monate da"
→ Aber für DIESE Aufgabe ist er noch D1
→ Überforderung, Fehler

FEHLER 4: ZU WENIG DELEGIEREN
Senior-Entwickler wie Junior behandeln
→ „Vertraut mir nicht"
→ Demotivation, Abwanderung

Entwicklung fördern

Das Ziel: Alle zu D4 entwickeln

D1 → D2 → D3 → D4

DEINE AUFGABE:
Menschen durch die Stufen entwickeln.
Nicht: Für immer auf einer Stufe halten.

WIE:
- Kompetenz aufbauen (Training, Erfahrung)
- Commitment fördern (Motivation, Sinn)
- Verantwortung schrittweise übertragen
- Erfolge ermöglichen

Die Entwicklungs-Gespräche

FÜR D1 → D2:
„Du lernst schnell. Nächste Woche
übernimmst du [etwas größere Aufgabe].
Ich zeige dir wie."

FÜR D2 → D3:
„Ich sehe deinen Fortschritt.
Die Frustration ist normal.
Lass uns schauen, was du schon kannst:
[Erfolge aufzählen]"

FÜR D3 → D4:
„Du bist bereit für mehr Ownership.
Ab jetzt entscheidest du bei [Bereich].
Ich bin da wenn du mich brauchst."

FÜR D4:
„Du machst das großartig.
Was brauchst du, um noch weiter zu wachsen?
Welche Herausforderung suchst du?"

Situational Leadership und andere Konzepte

Kombiniert mit Servant Leadership

SITUATIONAL LEADERSHIP:
Was braucht diese Person jetzt?

[SERVANT LEADERSHIP](/de/blog/servant-leadership-guide):
Wie kann ich dieser Person dienen?

ZUSAMMEN:
„Wie kann ich dieser Person am besten dienen,
basierend auf ihrem aktuellen Entwicklungsstand?"

→ D1: Ich diene durch klare Struktur
→ D2: Ich diene durch Coaching und Ermutigung
→ D3: Ich diene durch Vertrauen und Beteiligung
→ D4: Ich diene durch Autonomie

Kombiniert mit Feedback

FEEDBACK ANPASSEN:

D1: Häufig, spezifisch, direktiv
    „Das war richtig. Nächstes Mal achte auf X."

D2: Ermutigend, lernorientiert
    „Das war ein guter Versuch. Was hast du gelernt?"

D3: Bestätigend, fragend
    „Wie findest du das Ergebnis? Ich finde es gut."

D4: Outcome-fokussiert, peer-level
    „Ergebnis ist stark. Ideen für noch besser?"

Selbstreflexion

Dein Default-Stil

FRAGE DICH:
- Was ist mein natürlicher Führungsstil?
- Wo bin ich stark?
- Was fällt mir schwer?

TYPISCHE PATTERNS:

Der Controller:
Default S1/S2, auch bei D4 Mitarbeitern
→ Lernen: Loslassen, vertrauen

Der Kumpel:
Default S3, auch bei D1 Mitarbeitern
→ Lernen: Struktur geben, entscheiden

Der Delegierer:
Default S4, auch bei D1 Mitarbeitern
→ Lernen: Investieren in Anleitung

Der Coach:
Default S2, auch bei D4 Mitarbeitern
→ Lernen: Autonomie zulassen

Flex-Fähigkeit trainieren

ÜBUNG:

1. Identifiziere 3 Teammitglieder
2. Schätze ihren Entwicklungsstand ein (für eine spezifische Aufgabe)
3. Frage dich: Nutze ich den passenden Stil?
4. Passe an wenn nötig

FEEDBACK EINHOLEN:
„Hast du genug/zu wenig Anleitung von mir?"
„Fühlst du dich unterstützt?"
„Was brauchst du mehr/weniger von mir?"

Fazit: Flexibilität als Leadership-Skill

Ein guter Leader hat nicht einen Stil – sondern die Fähigkeit, zwischen Stilen zu wechseln.

Die Kernprinzipien:

1. Entwicklungsstand einschätzen: Kompetenz + Commitment
2. Stil anpassen: S1-S4 je nach Bedarf
3. Aufgabenspezifisch: Gleiche Person, verschiedene Stile
4. Entwickeln: Ziel ist D4 für alle
5. Flexibel bleiben: Regelmäßig neu einschätzen

Deine Challenge:

Denk an eine Person in deinem Team. Was ist ihr Entwicklungsstand für ihre aktuelle Hauptaufgabe? Passt dein Führungsstil dazu?

Wenn nicht: Was änderst du ab morgen?

Du willst tiefer in moderne Führung einsteigen? Unser Guide zu Servant Leadership zeigt, wie dienende Führung und situatives Leadership zusammenpassen.