Die Enttäuschung war eingepreist

Gedanken. Was mir beim Bauen auffällt.

Ich bekomme diesen Anruf inzwischen jede Woche, und er klingt jedes Mal fast wortgleich. Wir haben da was bauen lassen. Hat gutes Geld gekostet. Läuft nicht mehr richtig. Und bei uns sagt keiner mehr das Wort Automatisierung, ohne dabei zu grinsen.

Ich verkaufe in denselben Markt. Das gehört an den Anfang, sonst liest sich der Rest wie eine Abrechnung mit der Konkurrenz. Ist es nicht. Es ist der ehrlichste Blick, den ich auf mein eigenes Geschäft habe.

Bevor ich also behaupte, sieh dir kurz diesen Markt an. Scroll langsam.

Da verschwindet niemand, weil er schlecht war. Es verschwinden die Teuren.

Der Markt hat genau das belohnt, was jetzt kaputt ist

Zwischen 2023 und 2025 ist etwas passiert, das kaum jemand als Ereignis wahrgenommen hat: Eine überzeugende Demo zu bauen kostet seitdem fast nichts. Ein Workflow in n8n, Make oder Zapier, der im Termin läuft, ist an einem Nachmittag zusammengesteckt. Ein Agent, der in der Vorführung klug antwortet, an einem Vormittag.

Dasselbe zwei Jahre am Leben zu halten ist nicht billiger geworden. Nicht um ein Prozent.

Damit war dieser Markt exakt in der Lage, die George Akerlof 1970 beschrieben hat, an Gebrauchtwagen und lange vor jedem Workflow. Wenn der Käufer die Qualität vorher nicht prüfen kann, zahlt er nur den Durchschnittspreis. Für den, der sorgfältig arbeitet, liegt dieser Preis unter seinen Kosten. Also geht er. Der Durchschnitt sinkt, der Preis sinkt, und am Ende bekommt jeder Käufer genau das, wovor er Angst hatte.

Das ist die Zeichnung oben. Kein einziger Bösewicht darin, nur ein fallender Preis und Angebote, die bei diesem Preis nicht mehr herstellbar sind.

Du konntest vor dem Kauf nicht unterscheiden zwischen einem Workflow, der gebaut wurde, um zu laufen, und einem, der gebaut wurde, um zu überzeugen. Im Termin sehen die identisch aus. Der Unterschied kommt in Monat neun, wenn der elfte Sonderfall auftaucht und niemand mehr weiß, wofür Zweig sieben da war.

Es gibt genau einen verlässlichen Hinweis darauf, was du damals wirklich gekauft hast, und der steht nicht in der Präsentation, sondern im Vertrag. Endete die Leistung bei der Übergabe? Dann war die Übergabe das Produkt.

Wer in einem Markt arbeitet, in dem nur die Demo bewertet wird, optimiert die Demo. Das ist kein Betrug, das ist Anpassung. Ich merke den Zug an mir selbst: Der Termin belohnt das schnelle Bild, nicht die Frage, wer den Kram in achtzehn Monaten pflegt. Der Fehler saß im Kaufkriterium. Und das Kaufkriterium ist der einzige Teil dieser Geschichte, den du beim zweiten Mal komplett in der Hand hast.

Zwei Kurven, die auseinanderlaufen

Was mich davon überzeugt hat, dass das kein Anekdotenproblem ist: Es passiert überall gleichzeitig, in derselben Reihenfolge, mit denselben Sätzen.

Alles, was gleichzeitig passiert, hat keine individuelle Ursache. Wer glaubt, sein Fehlschlag sei sein persönliches Versagen, hat einfach die Statistik gegen sich. Nur: Aus derselben Statistik ziehen gerade zehntausende Betriebe die falsche Lehre. Und die kostet mehr als das Projekt.

Die Stelle, an der auch ich falsch gemessen habe

Jetzt kommt der Teil, bei dem ich mich selbst korrigieren musste. Denn selbst wenn du damals sauber eingekauft hättest, hätte sich das Ergebnis nach neun Monaten wahrscheinlich trotzdem falsch angefühlt.

Scroll noch mal. Und halt genau da an, wo du normalerweise die Bilanz ziehst.

Erik Brynjolfsson, Daniel Rock und Chad Syverson haben dafür die Erklärung geliefert, die man nicht mehr los wird, wenn man sie einmal gesehen hat. Neue Basistechnologien verlangen Investitionen, die niemand als Investition verbucht: Prozesse neu schneiden, Daten aufräumen, Rollen ändern, Leute umlernen, den alten Weg wirklich abschalten. Diese Arbeit erzeugt keinen Beleg. Sie steht in der Rechnung als Aufwand und nie als Vermögenswert. Also fällt die gemessene Produktivität, bevor sie steigt.

Das ist die schraffierte Fläche. Und daraus folgt etwas Unangenehmes: Es gibt ein Zeitfenster, in dem ein gutes und ein schlechtes Projekt exakt dieselben Zahlen produzieren. Wer in diesem Fenster wertet, wertet immer negativ. Egal wie richtig alles war.

Ich habe das lange als Ausrede benutzt und das war Quatsch. Denn die Kurve steigt nicht von allein. Sie steigt nur, wenn die schraffierte Arbeit tatsächlich passiert ist. Wer nur das Werkzeug gekauft und den Prozess gelassen hat, wie er war, bekommt das Tal ohne den Anstieg, und zwar dauerhaft. Das ist der Unterschied zwischen zu früh gemessen und zu Recht gescheitert, und er ist prüfbar:

Drei Treffer links heißt: zu früh. Drei Treffer rechts heißt: lass es. Beides ist eine brauchbare Antwort. Was nichts wert ist, ist die dritte Variante, und die höre ich am häufigsten: Wir wissen es nicht, wir reden nicht mehr darüber.

Was in keiner Nachbetrachtung steht

Es gibt eine Zahl, die niemand aufschreibt, weil sie in keiner Buchhaltung auftaucht.

Dan Andrews, Chiara Criscuolo und Peter Gal haben für die OECD Millionen Unternehmensabschlüsse ausgewertet. Ihr Befund rückt den Produktivitätsstillstand der letzten Jahrzehnte in ein anderes Licht: An der Spitze war nie Stillstand. Die produktivsten Unternehmen legen weiter zu, im gewohnten Tempo. Was stagniert, ist der Rest. Und der Abstand wächst, am stärksten dort, wo Software im Spiel ist.

Das klingt nach Statistik und ist eine Drohung.

Der verlorene Betrag steht in deiner Bilanz. Die verlorene Rate steht nirgends.

Ein abgeschriebenes Projektbudget ist ein Niveau. Einmal weh, dann vorbei. Ein Betrieb, der zwei Jahre nichts anfasst, während drei Wettbewerber ihre Stückkosten jedes Jahr um ein paar Prozent drücken, verliert keine Summe. Er verliert eine Rate, und Raten verzinsen sich.

Das Perfide ist die Verzögerung. Solange die Auftragsbücher voll sind, merkt das keiner. Sichtbar wird es genau dann, wenn der Markt enger wird und über den Preis entschieden wird. Dann steht da ein Betrieb, dessen Angebot vor drei Jahren noch konkurrenzfähig war, und die einzige Erklärung, die er hat, lautet: der Markt ist kaputt.

Beide Reaktionen führen an denselben Ort

An dieser Stelle glauben die meisten, sie hätten die Gefahr hinter sich. Es sind zwei.

Auf bankruptbyai.com sammle ich dokumentierte Fälle aus beiden Richtungen, und deshalb steht oben auf der Seite dieser Satz: Es gibt zwei Wege, mit KI pleitezugehen. Überhitzen und Einfrieren.

Überhitzen sieht nach Mut aus. Der erste Versuch war zäh, also wird die Dosis erhöht. Mehr Werkzeuge, mehr Versprechen, und irgendwann fällt der Satz, dass man ja jetzt Stellen einsparen könne. Die Stellen fallen weg, bevor der neue Weg die Last trägt. Zurückrudern kostet dann mehr als das ganze Projekt, und die Erfahrensten sind schon weg.

Einfrieren sieht nach Vernunft aus, und genau das macht es gefährlicher. Niemand entscheidet etwas. Es passiert einfach nichts mehr. „Hat ja nichts gebracht“ wird zur Betriebspolitik, ohne dass es jemals jemand beschlossen hätte.

Zwei Reaktionen auf denselben Reiz, dasselbe Register, nur unterschiedlich schnell.

Was ich denen sage, die einmal verbrannt wurden

Nicht: probier es einfach nochmal. Das ist billig, und ehrlich ist es auch nicht, denn beim ersten Mal war das Ergebnis ja real.

Sondern: Du hast nicht Automatisierung getestet, du hast einen Kauf getestet. Unter Bedingungen, die den schlechten Kauf wahrscheinlicher gemacht haben als den guten. Das Ergebnis sagt viel über den Markt von 2024 und wenig über deinen Betrieb.

Der zweite Anlauf ist deshalb keine Wiederholung, er ist ein anderer Vorgang. Vier Dinge ändere ich daran, und drei davon kosten nichts.

Zuerst die Autopsie. Das gescheiterte Projekt war die teuerste Marktforschung, die dein Betrieb je gekauft hat. Wer es wegräumt, ohne es zu sezieren, wirft auch noch den letzten Ertrag weg. Eine Stunde, drei Fragen: Was hat funktioniert, an welchem konkreten Sonderfall ist es gerissen, wer hätte das merken müssen.

Dann der Vertrag, und das ist der Punkt, der den Zitronenmarkt tatsächlich aushebelt. Solange die Leistung bei der Übergabe endet, konkurrieren Anbieter auf der Demo. Steht darin zwölf Monate Betrieb mit vereinbarter Reaktionszeit, kann ein schlecht gebauter Workflow nicht mehr gewinnen, weil der Anbieter seinen eigenen Pfusch bezahlt. Du musst Qualität dann nicht beurteilen können. Du musst nur den Vertrag richtig schneiden. Das ist Akerlofs eigene Antwort, über fünfzig Jahre alt: Garantien statt Vertrauen.

Dann der Zuschnitt. Ein Prozess bis zum Ende ist mehr wert als zehn bis achtzig Prozent, weil ein Betrieb jeden halbfertigen Weg doppelt fährt. Die Kurve dreht nur dort nach oben, wo der alte Weg wirklich weg ist. Nimm den einen Prozess, bei dem du dich das traust.

Und zuletzt das Ende, vor dem Anfang. Schreib auf, woran du in zwölf Wochen erkennst, dass es nicht funktioniert, und häng eine Zahl daran, die sich bewegen muss. Nicht gesparte Stunden, sondern eine Kostenzeile. Ein Projekt, das man nicht abbrechen kann, ist kein Projekt, sondern eine Wette. Und wer den Abbruch vorher vereinbart hat, muss ihn hinterher nicht als Niederlage verkaufen. Diese eine Angst hält Betriebe zwei Jahre lang still.

Wann ich abrate

Sonst klingt der Rest wie eine Verkaufsveranstaltung: Es gibt Fälle, in denen ich sage, lass es.

Läuft der Prozess dreimal im Monat und dauert zehn Minuten, rechnet sich nichts, auch nicht in fünf Jahren. Ist der Engpass die Nachfrage und nicht die Kapazität, verschiebt Automatisierung das Problem nur ins Lager. Wird der Betrieb in achtzehn Monaten verkauft, ist die Kurve länger als der Horizont. Fehlen dir zwei Leute, die den Laden zusammenhalten, ist ein Softwareprojekt die falsche Baustelle.

Ein Projekt abzubrechen ist eine Entscheidung, sie kann richtig sein, und man kann sie zurücknehmen.

Was man nicht zurücknehmen kann, ist etwas anderes. Ein Betrieb, in dem seit zwei Jahren niemand mehr beurteilen kann, ob ein Angebot gut oder schlecht ist, weil sich niemand mehr damit befasst, erkennt auch die richtige Gelegenheit nicht mehr. Und die kommt nicht mit Ankündigung.

Die drei Zeichnungen oben sind derselbe Gedanke in drei Auflösungen. Der Markt erklärt, warum du gekauft hast, was du gekauft hast. Die Kurve erklärt, warum es sich falsch anfühlt, selbst wenn es richtig war. Die Gabel erklärt, warum die naheliegendste Reaktion darauf die teuerste ist.

Hör auf, Projekte zu machen, wenn es sich nicht rechnet. Hör nie auf, urteilen zu können.

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